Стратегия предприятия
Страница: [1]
КОНТРОЛЬНАЯ работа по ПРЕДМЕТУ «СТРАТЕГИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ» Характеристика полиграфического предприятия «Экспресс» ООО «Экспресс» создан в 1996 году в Макеевке, на базе ДТПО «ротапринт». На предприятии работают около 250 человек. В 1999 г. ООО «Экспресс» реализовало продукции на сумму около 5 млн. грн., В 2000 г. этот показатель вырос до 6,5 млн. грн. За названныйпериод рост средней заработной платы составил 138%. С 1999 по 2001 г. ООО «Экспресс» трижды выходило победителем республиканского конкурса «Украинская звезда упаковки» в номинации «Упаковка для пищевых продуктов». Образцы продукции предприятия удостоены специальной награды в конкурсе на лучшее упаковки мира Word Star-2000. С 2001 г. предприятиеявляется членом Клуба упаковщиков Украины. SWOT-АНАЛИЗSWOT — это акроним слов Strengts (силы), Weaknesses (слабости), Opportunиtиes (благоприятные возможности) и Тhreats (угрозы). Внутренняя обстановка компании отражается в основном в S и W, а внешняя — в О и Т. Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольнымикамнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как: — уникальныевозможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, — создают конкурентные преимущества на рынке, — могут быть краеугольными камнями стратегии. SWOT-анализ ПП. «Экспресс» Факторы, учитываемые в SWOT-анализе Потенциальные внутренние сильные стороны (S): Потенциальные внутренние слабости (W): 1. В компании работают высококвалифицированныеспециалисти2. Высокое искусство конкурентной боротьби3. Признанный рыночный лидер4. Есть четко сформулированная стратегия5. Собственные каналы сбыта продукции6. Высокотехнологичное производство, которое обеспечивает выпуск качественной продукции по конкурентоспособным ценам 1. Затягивание сроков партнерами при расчете за оказанные услуги по выпуску продукции.2. Не гибкая политикаработы с клиентами3. Возможные рассогласование по срокам Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): Потенциальные внешние угрозы (Т): 1. Расширение диапазона возможных товаров 2. Снижение торговых барьеров в выходе на внешние рынки 3. Благоприятные сдвиги в курсах валют4. Большая доступность ресурсив5. Ослабление нестабильности бизнесу6. Отсутствиетоваров — заменителей 1. Обострение конкуренции2. Неблагоприятные сдвиги в курсах валют3. Законодательное регулирование цен 4. Чувствительность к нестабильности внешних условий бизнеса Миссия и цели предприятия Миссия — это понятие, иногда используется для определения цели или «raison defre» (здравого смысла) какого-либо вида деятельности. Наиболее широко оноиспользуется на функциональном уровне в крупных деловых организациях. Миссия — это ориентир, на который направлены все цели пидприемства.Звичайне определение миссии организации преследует решение следующих задач: § Выявить область активных действий организации и отсечь пути развития, ведущие в никуда. § Определить основные принципы конкурентной борьбы. §Выработать общую базу для разработки целей организации. § Выработать концепцию деятельности, которая вдохновляет сотрудников организации.Пры разработке миссии учитываются следующие группы факторов: § Истории возникновения и развития организации, ее традиций, достижений и промахов, как сложился имидж. § Существующий стиль поведения и способ действия собственников и руководителей. § Ресурсы,т.е. все то, чем организация может управлять: наличные денежные средства, признанные продуктовые марки, уникальные технологии, талант сотрудников и т.п.. § Окружающая среда, представляющая совокупность всех факторов, влияющих на возможности организации достигать своих целей с помощью выбранных стратегий . § Личные достоинства, которыми обладает организация.Умиссии с учетом этих факторов отражаются направления деятельности организации. В ней констатируется ответственность организации перед всеми группами влияния. Она определяет четким образом общую цель организации, которая в дальнейшем может быть конкретизирована на отдельные цели и задачи. Единых подходов к формулированию миссии не существует. Используются как единое формулировкимиссии, так и миссия, сформулированная в несколько позиций.Мисия организации должна иметь мотивирующий характер. Максимизация прибыли, повышение стоимости акций, увеличение выпуска продукции не играют сильной мотивирующей роли для сотрудников организации — это, скорее, результат реализации определенных стратегий. Такую мотивирующую роль в большей степени играетчеткое представление сотрудников о социальной важности своей работы. Так, если предприятие по выпуску минеральных удобрений сформулирует свою миссию в разрезе обеспечения лидерства по выпуску отдельных видов удобрения, вряд ли эта прозаическая миссия вдохновит сотрудников на созидательный труд. Кроме эффекта можно ожидать, если миссия будет сформулирована как внесение посильноговклада в решение проблемы борьбы с голодом на земном кули.Мисия полиграфического предприятия «Экспресс» «Наша цель — это решение проблем, связанных с налаживанием выпуска качественной отечественной полиграфической продукции, создание новых рабочих мест и культуры производства, сохраняющей и защищающей окружающую среду» Миссия не содержит конкретных указанийотносительно того, что, как и в какие сроки следует делать организации. Такие сведения получаются при формулировании целей организации.Стратегичне планирование также предполагает постановку для определенного периода времени стратегических целей, которые должны быть достаточно конкретными и измеряемыми с помощью определенных критериев. Если формулировка миссии предполагает довольно широкиезаявления, типа «быть лучшими в мире», то стратегические цели должны четко определить, что это означае.Можна выделить шесть типов целей: 1. Достижения определенных значений показателя рыночной частки.2. Инновационные цели. Без разработки новых продуктов и предоставления новых услуг организация очень быстро может быть поглощена конкурентами их борьбы. Примером целиданного типа может быть: 50% объема продаж должно быть обеспечено за счет продукции и услуг, внедренных за последние пять рокив.3. Ресурсные цели характеризуют стремление организации привлекать более дорогие ресурсы: квалифицированных сотрудников, капитал. Эти цели должны маркетинговый характер. Так, организации конкурируют по привлечению наиболее умныхвыпускников вузов, розничные торговцы — за лучшее месторасположение торговых точек. Очевидно, что достижение данных целей создает предпосылки для выполнения других цилей.4. Цели повышения эффективности деятельности. Очевидно, что если персонал, капитал и производственно-технический потенциал не используются достаточно эффективно, то и потребности потребителей будут удовлетворятьсяплохо, или это будет исправлено за счет чрезмерных затрат ресурсив.5. Социальные цели направлены на снижение негативного воздействия на природную среду, на оказание помощи обществу в решении проблем занятости и т.п. .6. Цели получения определенной прибыли могут быть установлены только после формулировки предыдущих целей. Прибыль является той необходимой"Приманкой«, которая может помочь привлечь капитал и стимулировать желание владельцев разделить риск. Прибыль поэтому лучше рассматривать скорее как ограничительную цель. Минимальная доходность необходима для выживания и развития бизнеса. Цели полиграфического предприятия «Экспресс» 1. Завладеть 10% рынка полиграфической продукции в региони.2. Изыскивать пути снижениясебестоимости продукции.3. Провести модернизацию производственных потужностей4. Вести кадровую политику направленную на привлечение высококвалифицированного персоналу.5. Достичь определенного финансовым планом уровня прибутковости.Анализ среды по методике структурного анализа пяти конкурентных сил Портера. Ключевым этапом анализа производства и конкуренцииисследование процесса отраслевой конкуренции, основного источника давления, что делается, со стороны конкурентов на позицию данной фирмы. Без анализа процесса отраслевой конкуренции — особенностей конкурентной борьбы и «правил ведения игры» — управляющие не в состоянии разработать успешную с точки зрения ведения конкуренции стратегию.Незважаючы на ??существующие отраслевые различия,собственно процесс конкуренции мало чем отличается от одной отрасли к другой. Конкуренция в отрасли может быть представлена ??в виде равнодействующей пяти сил конкуренции: 1. Соперничество среди конкурирующих продавцов товаров данной галузи.2. Потенциальное вхождение новых конкурентов. 3. Попытки компаний других отраслей расширить круг потребителей своих товаров-заминникив.4.Торговая мощь и «рычаг» поставщиков факторов виробництва.5. Торговая мощь и «рычаг» покупателей продуктов галузи.Модель пяти сил конкуренции крайне полезна при проведении систематических оценок давления конкуренции на рынке не только потому, что является широко распространенным методом анализа, но и за относительной простоту.а / Соперничество среди конкурирующих продавцов. Самоймощной среди пяти сил конкуренции является конкурентная борьба среди фирм, суперничають.Стратегия конкуренции компании является частью стратегии бизнеса и состоит из: § подходов руководства к ведению конкурентной борьбы с целью достижения успеха на рынке, § наступательных шагов по завоеванию конкурентного преимущества над фирмами -соперниками, § оборонныхшагов по защите своих конкурентных позиций.Основне вопрос — каким образом компания может добиться преимущества над соперниками. Успех стратегии одной фирмы зависит от конкурентной мощности и стратегии конкуренции фирм-соперников. Как только фирма начинает некий стратегический шаг, то конкуренты всегда могут ответить встречными оборонительными или наступательнымиконтр шагами. Таким образом, конкуренция представляет собой игру стратегий, шагов и контр шагов, разворачивающаяся в условиях приближенных к бойового.Конкурентни войны между продавцами могут принимать различные формы и оттенки. Вооружение конкурентов состоит из: цене, качестве, особенностях предлагаемых товаров и услуг, гарантии и гарантийного обслуживания, рекламы,распределительной и дилерской розничной сети, восприимчивости к достижениям научно-технического прогресса и т.п.Видзначимо исключительное значение двух основных принципов ведения конкурентной борьбы: 1. использование мощной стратегии конкуренции одной компанией усиливает давление конкуренции на другие компании, 2. способы использования конкурентами оружия в ходесоответствующих маневров определяют «правила конкуренции» и требования успеха в данной галузи.Писля изучение специфических правил конкуренции в данной отрасли руководство может определить мощь своей собственной конкурентной силы. Существует целый ряд факторов, влияющих на конкурентную мощь продавцов, соперничающих: 1. Конкуренция усиливается по мере роста числа конкурентови по мере выравнивания их мощности и розмирив.2. Конкуренция усиливается по мере замедления роста спроса на продукцию галузи.3. Конкуренция становится интенсивнее, когда отраслевые условия подталкивают соперников к снижению цини.4. Конкуренция сильнее, если издержки, которые несет потребитель при переключении от одного продавца к другому, низьки.5. Конкуренциясильнее, когда один или несколько конкурентов недовольны своей позицией на рынке и предпринимают шаги по расширению своих позиций за счет других конкурентив.6. Конкуренция усиливается пропорционально размеру вознаграждения за успешный стратегический крок.7. Конкуренция значительно интенсивнее, когда затраты на то, чтобы уйти из отрасли, выше затрат, связанных с продолжениемконкурентной борьбы в данной галузи.8. Интенсивность конкуренции становится непостоянной и непредсказуемой, когда растет гибкость конкурентов относительно выбора стратегии подбора кадров, приоритетов корпорации, ресурсов и краин.9. Конкуренция усиливается, когда мощные компании из других отраслей приобретают слабые фирмы данной отрасли и начинают агрессию с целью превратитьприобретенные компании в лидерив.б / Сила конкуренции потенциальных новачкив.Новачкы, входящих в отрасль несут новую угрозу, которая зависит от двух групп факторов: 1. входных барьерив2. ожидаемой реакции фирм отрасли на появление новачкив.Иснуе несколько основных входных барьеров: 1. Экономия масштабу.2. Невозможность получения доступа к технологическим и специальныхноу-хау.3. Наличие эффекта кривой досвиду.4. Преданность покупателя торговой марци.5. Потребности капиталу.6. Невыгодное положение по уровню расходов, не зависит от объема виробництва.7. Доступ к распределительным каналив.8. Регулирующие положення.9. Тарифы и международные торговые обмеження.в / Сила конкуренции продуктов-заминникив.Сила конкуренции товаров-заменителейпроявляется в нескольких напрямках.По-первых, наличие легкодоступных товаров-заменителей устанавливает потолок цен, по которым производители продукции данной отрасли могут продать свои товары, не позволяя при этом потребителям переключиться на товары-заменители и не вызывая эрозии ринку.По-вторых, наличие товаров-заменителей неизбежно наталкивает потребителей на сравнениекачественных параметров и цены предлагаемых товаров с товарами-заминниками.По-третьих, интенсивность конкуренции зависит от того, насколько трудно или дорого потребителям продукции отрасли переключиться на продукты-заминники.г / Сила постачальникив.Cила давления поставщиков зависит от условий, сложившихся на рынке товаров, предлагаемых поставщиками. Сила конкуренциисо стороны поставщиков ослабевает если: § товары, поставляемые ими, стандартные и есть в наличии на свободном рынке, если существуют хорошие товары-заменители и переключение на них нетрудно, благополучия поставщика зависит от благополучия споживача.Тиск поставщиков на потребителей возрастает если: § последствий увеличение цены не могут быть переведены полностьюна плечи покупателей производимых отраслью товаров и услуг, если предлагаемая ими продукция а / составляет значительную часть отраслевых издержек производства, б / имеет решающее значение для отраслевого производственного процесса, в / существенно влияет на качество конечной продукции, § если потребителям их продукции трудно или дорого переключиться на другого поставщика, если продукция,поставляемый ими, обходится потребителям дешевле, чем налаживание собственного производства, если по какой причине поставщики не имеют возможности или желания поставлять продукцию требуемого якости.д / Сила покупателей Сила покупателей также может ранжироватися от сильного к слабому и зависит от: § величины покупателя и размеров покупки. Чем крупнее покупателии чем больше размер их покупки, тем более несговорчивые они с продавцами; § затрат на переключение на товары-заменители. Если эти затраты невелики, то покупатели обладают большей гибкостью и удовлетворяют свои потребности, как правило, обращаясь сразу к нескольким продавцам, что придает им дополнительную силу на переговорах с продавцами; § величины дифференциациипродукции. Если произведенный продукт стандартен, то покупателю гораздо легче не только найти продавцов товаров — заменителей, но и переключиться от одного продавца к другому без особых витрат.Величезна аналитическая ценность модели пяти сил конкуренции состоит в систематизации действующих сил конкуренции. Анализ конкуренции подразумевает оценку величиныкаждой из пяти сил. Равнодействующая определяет уровень конкуренции на данном рынке товаров и услуг. Чтобы справиться с силами конкуренции стратеги-руководители разрабатывают подходы, позволяющие: 1. изолировать, по возможности фирму от пяти сил конкуренции, 2. изменить правила конкуренции в пользу своей компании, 3. занять сильную позицию, с которой можнобудет «управлять» ходом конкуренции.Керивникы-стратеги не могут справиться с этой задачей без предварительного глубокого анализа общей картины конкуренции в отрасли сквозь призму пяти сил конкуренции.Модель конкурентной среды (5 сил) В таблице приведены оценки относительного влияния каждого из п ’ пяти факторов конкуренции (по М. Портеру) на рынке полиграфическойпромышленности Украини.Фактор Оценка воздействия Конкурентная борьба в области Высокая. Влияния не разделены. Активная борьба за долю внутреннего рынка сохраняется в производстве упаковочной и рекламной продукции. Влияние поставщиков Значительный. Поставщики сырья в основном — иностранные фирмы и любое государственное вмешательство может кардинально поменятьситуацию на рынке. Влияние покупателей Значительный. Спрос очень дифференцированный Влияние отраслей, производящих продукты-заменители Средний. Продуктов — заменители упаковочной продукции очень мало, однако заменителей рекламной продукции хватает Влияние новых игроков на рынке Умеренный. Новые игроки появляются на рынке в основном путем интеграции существующих мелкихи средних предприятий на базе источников сырья. Создание новых производств требует не только значительных инвестиций, но и поиска устойчивых и эффективных источников сырья и каналов сбыта. Обще корпоративная стратегия (матрица БКГ) Одним из наиболее распространенных методов оценки качества видов деятельности диверсифицированной компании является матричный анализ ее хозяйственногопортфеля. Матрица хозяйственного портфеля представляет собой таблицу, в которой сопоставляются стратегические позиции каждого структурного подразделения компании.Матриця может, быть построена на основе любой пары показателей, характеризующих стратегические позиции. Наиболее существенными являются темпы роста отрасли, доля рынка, долгосрочная привлекательность отрасли, конкурентоспособностьи стадия развития данного продукта или рынка. Обычно одна ось матрицы отражает привлекательность отрасли, а другая — положение конкретных видов деятельности в ний.Тры типы матриц хозяйственного портфеля применяются наиболее часто — матрица «рост / доля», разработанная компанией Boston Consultиng Group, матрица "привлекательность отрасли / положение в конкуренции«,создана / компанией General Electric, и матрица жизненного цикла отрасли Hofer / AD Lиttle.Перша наиболее широко используемая матрица портфеля деловой активности, состоящая из четырех квадрантов, разработана ведущей консалтинговой компанией Boston Consultиng Group (БКГ). Рис. 1 иллюстрирует эту матрицу. По осям фиксируются темпы роста отрасли и относительнаядоля рынка. Каждый хозяйственное подразделение представлено в виде кружка, размер которого определяется долей прибыли данного подразделения в общей прибыли корпорации от усих.Матриця служит для сравнения различных стратегических хозяйственных единиц (СХЕ) предприятия. Этот подход позволяет предприятию классифицировать каждую СХЕ по ее доле на рынке относительноосновных конкурентов. В основе этого подхода лежит обоснованное предположение, что чем больше доля СХЕ на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль. Принято различать четыре группы СХЕ: § «Звезды» лидирующее положение в развивающейся отрасли, значительные прибыли, но требуются и значительные ресурсы для финансирования. § «Дойные коровы» — лидирующее положениев относительно зрелой области, прибыли дает больше, чем необходимо для поддержания ее доли на рынке. § «Трудные дети» (вопросительные знаки) — низкая доля на рынке в развивающейся отрасли, или для поддержки увеличения доли на рынке нужны значительные средства, на которое предприятие может пойти, если видит, что сможет в перспективе успешно конкурировать на этом рынке.§ «Собаки» (неудачники) — ограниченный объем сбыта в зрелой отрасли, продукции на стадии спада, когда выход видится либо в уходе с рынка, либо в переходе его на узкоспециализированную сегмент. Эта матрица была разработана для выбора нужной стратегии в начале 70-х годов. Она использует критерии конкурентоспособности СГО и перспектив развития отрасли.Основные два параметра модели разбиваются на отдельные факторы, каждый из которых оценивается для каждой СХЕ. Примечание. Относительная доля рынка определяется как отношение собственной доли к доли наиболее крупного конкурента. Поскольку вертикальная граница проходит на уровне единицы, единственная возможность для фирмы — стать звездой или дойной коровой, то есть стать вотрасли владельцем наибольшей доли рынка. Потому что это очень жесткий критерий, может быть справедливее и нагляднее переместить вертикальную разделительную линию на оценку 0,75 или 0,8. Полиграфическое предприятие «Экспресс», согласно приведенной выше классификации, можно отнести к категории «Трудные дети» так как для поддержки увеличения доли на рынке предприятиютребуются значительные средства. В перспективе предприятие сможет успешно конкурировать на этом рынке. «Трудные дети» требуют специального изучения, чтобы установить не смогут ли они при дополнительных капиталовложениях превратиться в «звезды». Обще корпоративную стратегию предприятия, за матрицей БКГ: интенсификация маркетинговых усилий в противном случаеуход из ринку.Загально корпоративная стратегия (многофакторная матрица компаний «Мак Кинси» и «Дженерал Электрик»). Существует много различных методов оценки привлекательности рынка и стратегического положения. Концепция, суть которой приводится ниже, была разработана компанией «Мак-Кинси» на основе матрицы БКГ в ходе реализации проекта, который выполнялся по заказу"Дженерал Электрик«, с тем чтобы создать матрицу Мак-Кинси, приведенную на рисунке 2. Усовершенствованный вариант учитывает большее число факторов, чем предыдущий. Исходя из приведенной модели положение полиграфического предприятия «Экспресс» можно охарактеризовать как: привлекательность рынка — высокая, стратегическое положение компании — хорошо. Итак сформулируем общекорпоративныестратегию компании основываясь на матрице «Мак — Кинси» и «Дженерал Электрик»: инвестирование котов для закрепления и продвижения на рынке. Обще корпоративная стратегия (исходя из стадии жизненного цикла продуктов). Все виды продукции, технологии и услуг имеют определенный жизненный цикл. Различают жизненный цикл продукции, отдельной компании и дажев целом целой отрасли, что, по сути, является суммарной величиной жизненных циклов соответствующей группы продукций-аналогов по физическим характеристикам или потребительскому призначенню.Успих маркетинговой деятельности предприятия зависит от степени согласованности различных стадий основных жизненных циклов, т.е. индивидуального жизненного цикла продукции и в-отраслевогожизненного цикла отрасли в целом. Ситуация на рынке меняется на каждой стадии жизненного цикла и требует соответствующего изменения стратегии и тактики поведения предприятия на ринку.Формуванням и воплощением в жизнь обще корпоративной стратегии ПП. «Экспресс» на каждой стадии жизненного цикла продукции занимается служба маркетинга предприятия. Задачи службымаркетинга на каждой стадии жизненного цикла продукции направлены на максимальное приспособление своей деятельности к изменениям рыночной ситуации.Основни виды стратегий по разработке новой продукции фактически сводятся к проведению работ в следующих направлениях: — разработка принципиально новой продукции, отличающейся от продукции конкурентов существенной новизной; -разработка продукции с улучшенными характеристиками по выпускаемой ранее; В зависимости от стадии жизненного цикла продукции стратегия предприятия, в рамках политики маркетинга, так же меняется. На стадии внедрения нового вида продукции различают четыре стратегии в ценовой политици.1. Стратегия интенсивного (активного) маркетинга, отличающийсятем, что устанавливается высокая цена и расходуется много средств на стимулирование сбыта. Высокой ценой обеспечивается высокая прибыль, а большие расходы на стимулирование сбыта позволяют быстро продвинуть продукцию на рынок. Это стратегия выгодна, когда: — потребители в своей массе не осведомлены о продукции; — те, кто уже знает о ней, не постоит за ценой; -необходимо противодействовать конкуренции.2. Стратегия выборочного проникновения — это высокая цена, при незначительном стимулировании сбыта. Используется, когда: — емкость рынка невелика; — продукция известна большинству потребителей; — потребители готовы платить высокую цену; — конкуренция незначна.3. Стратегия широкого проникновения означает, что цена устанавливается низкой, арасходы на маркетинг — высокими. Считается наиболее успешной для быстрого выхода на рынок и захвата максимально возможной его доли. Применяется если: — большая емкость рынка; — Потребители плохо осведомлены о продукции: — сильная конкуренция — увеличение масштаба производства уменьшает издержки на единицу продукции.4. Стратегия пассивного маркетингаопирается на низкую цену и незначительные расходы на стимулирование сбыта. Она оправдана, когда уровень спроса определяется в основном циною.ПП. «Экспресс», в основном, на данном этапе применяет первую и третью из приведенных выше стратегий.На следующей стадии жизненного цикла продукции — стадии роста конкуренция обычно усиливается и потому новая продукция начинаетпостепенно вытеснять продукцию конкурентов, форсируют маркетинговую деятельность конкуренты. В этой ситуации стратегия предприятия направлена ??на: — улучшение продукцию тем самым закрепляя ее отрыв от конкурентов; — выход с ней на новые сегменты рынка; — усиление рекламу, в том числе с акцентом на более низкую цену чем в конкурентив.На стадии насыщения- Продажа полностью стабилизируется и поддерживается вторичными закупивлями.Щоб предотвратить стадии спада, принимаются меры по «ободрения» продажи, в том числе значительное снижение цены, чтобы сделать продукцию доступной для тех категорий потребителей, не приобретали ее из-за высокой цину.Обгрунтування конкурентных стратегий для каждого направления деятельности предприятия.Полиграфическое предприятие «Экспресс» занимается выпуском упаковочной и рекламной продукции. Конкурентные стратегии для этих направлений деятельности следующие: 1. Разработка и выпуск оригинальной продукции по конкурентным цинами.2. Удовлетворение потребностей заказчиков в высококачественной продукции, которая бы стимулировала сбыт их продукции. Если говорить о том что обеспечитреализацию конкурентных стратегий, то следует отметить, что полиграфическое предприятие «Экспресс» — один из крупнейших представителей украинской полиграфии и единственное в Донбассе, оснащенное полным комплексом современного импортного оборудования для производства любого вида упаковки. Получив три победы подряд (последняя в апреле 2001 года) на ежегодных конкурсах"Украинская звезда упаковки«, предприятие стало действительным членом Клуба упаковщиков Украины и, в 2000 году, получило приглашение принять участие в международном конкурсе «World Star 2000», проводившейся в Гетеборге (Швеция). 3 упаковки из Украины стали победителями, и в их числе — серия коробка для халвы с оригинальной бабочкой-застежкой полиграфическогопредприятия «Экспресс». Заказчик упаковки для халвы — ЗАО ПО «Одесский консервный завод» — только на применении столь неординарной коробки, полностью разработанной ООО «Экспресс», сумел вдвое увеличить реализацию сладкого продукту.Виробы предприятия «Экспресс» отвечают всем современным требованиям к упаковке: они востребованы производителями, простыеи надежны в применении, отличаются профессиональным дизайном и высоким качеством изготовления. Этому способствует мощная производственная база предприятия. ЧП «Экспресс» оснащен полным комплектом оборудования таких стран-производителей, как Германия, Швейцария, Чехия, Бельгия. Оборудование позволяет осуществлять полный цикл по производству современного картонного упаковки,этикетки, разнообразной рекламной продукции. ДЖЕРЕЛА1. Канг В., Клиланд Д. Стратегическое планирование и хозяйственная практика. -М.: Прогресс, 1982. — С. 264. 2. Портер М. Международная конкуренция. — М.: Международные отношения, 1993. — С. 52 −53. 3. Макконел Кэмпбелл Р., Брю Л. Стэнли. Экономикс. — Т. 1. — Таллинн, 1992. — С. 52. 4. Толковыйсловарь рыночной экономики. Изд. Второй доп. — М.: Глория, 1993. — С. 106. 5. Программа дисциплины «Корпоративный менеджмент». — М.: РЭА им. Плеханова, 1998. — С. 60.
Страница: [1]
 версия для печати
Читайте также:
— Развод
— Эдуард Бенеш
— Макс Вебер
— Амазонка
— Борис Олейник
|
|
Рефераты на 5 с плюсом