На сайте 100500 рефератов в 150 категориях	Искать реферат
Рефераты на 5 с плюсом С нашим сайтом написать реферат проще простого

Функции менеджмента

Категория: Менеджмент

версия для печати

Страница: [1] [2] [3] [4] [5]

4.1. Вклад А. В. Суворова в менеджмент

Эту функцию менеджмента выразил великий полководец А. В. Суворов: «Каждый солдат должен знать свой маневр». Не надо удивляться, что мы цитируем генерала. Эффективность управления в армии выявляется самым жестким образом — в борьбе с врагом. Если офицер не сумел организовать своих подчиненных в согласованную действующуюбоевую единицу — он погибает вместе со своей командой. Для обычного менеджера ситуация несколько лучше — в крайнем случае разорится его фирма.

Таким образом, каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Возможностипсихики любого человека ограничены — психологи установили, что число непосредственных подчиненных у начальника, ежедневно с ними работает, должно быть не более семи (если больше — деловой контакт оказывается поверхностным). Поэтому создают иерархические системы управления — рядовой работник действует под началом руководителя группы, то имеет дело с руководителем отдела. Руководительотдела подчиняется одному из директоров, а те — генеральному директору. Обычно в первый лица предприятия (менеджера, генерального директора) — четыре непосредственных помощника — по производству (технический директор или главный инженер), по финансам (финансовый директор, иногда главный бухгалтер), по маркетингу (директор по маркетингу, иногда начальникотдела сбыта), по персоналу (начальник управления кадров, директор по кадрам). Каждому из них подчиняются свои службы, состоящие из отделов, цехов и других структур.

Письменные инструкции, указывающие обязанности сотрудников и правила действий в тех или иных случаях, также имеют целью согласованность действий и обеспечивают единство фирмы как субъекта.Организационную структуру фирмы можно сравнить со скелетом живого существа, но только скелет рукотворный — его создает и меняет главный менеджер.

4.2. Делегирование полномочий

В некоторых организациях сотрудники по всем вопросам обращаются к начальнику, и только он принимает решения. При этом начальник демонстрирует свою власть и получает удовольствиеот чувства собственной незаменимости, а подчиненные перекладывают часть своей работы и вполне свою ответственность на плечи начальника. Однако эффективность такой организации труда невелика. Начальник задыхается среди мелочей и не может найти время для той работы (например, на выбор стратегических приоритетов фирмы), что только он может выполнить, а сотрудникинапивледарюють, ожидая визита к начальству.

Более рациональная система «делегирования полномочий», при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники. При этомкаждый из них:

— «знает свой маневр», т.е. четко знает, за выполнение какой работы отвечает;

— знает, какими ресурсами может распоряжаться самостоятельно, в каких случаях имеет право обращаться за помощью к руководству;

— знает, что результат его работы оценивается по тому, как он делает свое дело, и имеет представление о величине и способвознаграждения за труд.

Таким образом, происходит «разделение полномочий» между менеджерами разных уровней. Известный отечественный менеджер и публицист Ю. И. Мухин [6] называет такую ??систему распределения прав и обязанностей «дилократией».

Распространенным примером дилократии является подрядный метод, при котором подрядчик получает от фирмы задание, правила приемкиработы и ее оплату в зависимости от качества, а также начальное финансирование, а все остальное — набор работников, организация трудового процесса, выбор поставщиков и т.п. — Дело подрядчика, а не фирмы.

4.3. Законы Паркинсона

Англичанин С. Н. Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах.Его весьма критическая книга [7] необходима любому менеджеру, где бы он ни работал — в государственной организации или в частной фирме. Она поможет избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде руководителей.

Так, например, «закон Паркинсона» гласит [7, с.12]:

«1) чиновник (и вообще руководитель) множит подчиненных, но несоперников;

2) чиновники работают друг для друга. »

Кроме того," работа заполняет все время, отпущенное на нее «. Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат руководителей и требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки. Когда появляется претендент на работу в фирме, надо принимать решения,исходя из вопроса: «можем ли мы без него обойтись?», а не по вопросу «сможем ли мы использовать его способности?» Работы Паркинсона можно цитировать практически бесконечно.

5.Керивництво

5.1. Команда — основа успеха

Команда — это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженностьих работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Если приказы не исполняются, письма теряются, встречи срываются из нелепость сотрудников, которым поручено их организовать, то ожидать эффективной работы фирмы невозможно.

Создание команды -одно из важнейших дел менеджера. Можно сказать, что команда — его основной инструмент работы. Недаром, меняя место службы, менеджер часто «перетаскивает» за собой и свою команду. Большое значение имеет психологическая совместимость членов команды. В ней не должно быть случайных людей. Возникновение ссор и раздоров в команде сильно снижает ее эффективность.Поэтому зачинщиков ссоры целесообразно удалить из команды, даже если их профессионализм весьма высок.

Менеджер должен заботиться о членах своей команды, помогать им в различных ситуациях, поддерживать положительную мотивацию по отношению к команде, применяя как моральные, так и материальные стимулы. Команда должна быть дружной. Однако при этомполезно поддерживать некоторую дистанцию ??между членами команды, чтобы дружеские отношения не мешали деловым. Именно поэтому обычно не рекомендуют включать в команду родственников и друзей детства, поскольку в их отношении трудно отделить деловые отношения от других.

Менеджер управляет с помощью распоряжений, приказов, с помощью своей команды доводитдо всех подчиненных и добивается их выполнения. Приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведены до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющий необходимость данного приказа.

Важныеприказы, особенно касающиеся сложных проблем, необходимо оформлять письменно. Связано это прежде всего с тем, что каждый из собеседников запоминает разговор по-своему. Обычно в памяти остается то, что выгодно данному лицу.

Приказы оформляются по правилам, принятым в делопроизводстве. Необходимо помнить, что некоторые виды приказов, в частности, По кадровому составу, могут быть обжалованы в суде.

5.2. Менеджер как специалист

В деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода — не только менеджер, но и инженер. Главный врач больницы должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такоготипа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а обнаруженная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников.

Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентен во всех областях, к которым относится деятельность его организации. Причинапростая — «нельзя обьяты необъятное». Так, ректор университета или директор крупного научно-исследовательского института выступает прежде всего как администратор, согласующий интересы отдельных подразделений, в профессиональной деятельности которых он разбирается поверхностно. При этом он дополнительно к работе менеджера обычно заведует кафедрой или отделом, выступая приэтом как профессионал.

Таком образом, на вопрос: можно управлять тем, в чем не разбираешься, ответ — да. Но при этом надо включить высококвалифицированных профессионалов в состав команды и воздерживаться от высказываний и единоличных решений по вопросам, в которых не разбираешься.

Страница: [1] [2] [3] [4] [5]

версия для печати