На сайте 100500 рефератов в 150 категориях	Искать реферат
Рефераты на 5 с плюсом С нашим сайтом написать реферат проще простого

Функции менеджмента

Категория: Менеджмент

версия для печати

Страница: [1] [2] [3] [4] [5]

6. Координация

6.1. Совещания

Одно из основных условий успешной деятельности организации — согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели — цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах.

Поэтому совсемнеобходимы регулярные совещания менеджеров. Не так легко грамотно подготовить и провести совещание, добиться принятия полезных для работы фирмы решений. Необходимо заранее обеспечить участников необходимой информацией, организовать деловую дискуссию, подавлять основанную на эмоциях перепалку и одновременно не превращать заседание в монолог начальника, ит.д. Это — наука и искусство, которыми должен обладать менеджер. Надо иметь в виду, что хорошо разработаны и методы срыва совещаний, превращения их в пустое времяпрепровождение, а также методы организации коллективного принятия решений, выгодных кому-либо лично, но не фирме [7]. Менеджер должен быть готов к активной борьбе с подобными намерениями.

Нанекоторых совещаниях проводятся голосования. Сейчас теория голосования достаточно хорошо разработана [8], и установлено, что результат голосования во многом зависит от процедуры голосования и методов принятия решения. Так, председательствующий может спросить «кто за?», А может и по другому: «Есть ли у кого возражения?». В первом случае естественно принятьтот вариант, за который подано наибольшее число голосов «за», а при втором — тот, против которого меньше всего возражений. А как быть, если один вариант имеет много сторонников и заметное число противников, а остальные оставляют участников совещания равнодушными? Этот пример показывает, как важно заранее утвердить регламент совещания.

6.2. Типовая процедура подготовкидокумента

Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов — планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др.. Обычно один из сотрудников — назовем его Исполнителем — готовит первоначальный вариант документа. Он размножается и рассылается на отзыв заинтересованнымв нем менеджерам, а иногда и в другие организации. Исполнитель составляет сводку отзывов, с одними из замечаний соглашается, против других высказывает возражения. Затем собирается т.н. «Связующая совещание», на которую приглашают всех тех, с чьим мнением Исполнитель не согласен. В результате дискуссии по ряду позиций достигается компромисс, и возражения снимаются.Окончательное решение по проекту документа с учетом оставшихся возражений принимает генеральный директор или Совет директоров, т.е. высшая инстанция в данной организации.

Во многих случаях эта процедура заменяется на визирование, при котором согласие менеджеры выражают, накладывая на документ визу, т.е. расписываясь (иногда добавляя несколько слов попроблеме, которая затрагивает,). Например, подготовлен для отправки в другую организацию письмо визируют руководители нескольких отделов, и генеральный директор его подписывает от имени фирмы, не вникая в суть (поскольку каждый день он подписывает десятки писем, то вникать некогда). Адресату направляется письмо, на обратной стороне которого указаны фамилия и телефон Исполнителя(Поскольку адресат тоже хорошо знаком с процедурой подготовки документов, он понимает, что по конкретным вопросам надо обращаться к Исполнителю, а не к генеральному директору). В архиве фирмы остается письмо с визами, так что в случае необходимости легко выяснить, кто составил и одобрил документ).

Менеджер должен быть уверен в своей точке зренияи уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: «Я с Вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то». Искусство компромисса — одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

7. Контроль

7.1.Контроль и корректировка планов

Как бы хорошо ни были разработаны планы, они, как правило, не могут быть выполнены так, как были задуманы. Будущее нельзя абсолютно точно предсказать. Неблагоприятные погодные условия, аварии на производстве и на транспорте, болезни и увольнения сотрудников и много других причин, мы разбирали в начале, нарушающихнаши планы. Эти нарушения, прежде всего, надо найти с помощью системы контроля. Например, надо регулярно — раз в день, неделю или месяц — возвращаться к плану и выявлять нежелательные отклонения от запланированного.

Есть два основных подхода к отклонениям. Во-первых, можно стремиться к возврату на плановую траекторию движения. Для этого понадобятсядополнительные ресурсы — материальные, кадровые, финансовые. Иногда такие ресурсы создают в соответствии с планом, заранее предвидя возможность осложнений. Яркий пример — дублеры у космонавтов. Но приходится мириться с тем, что в благоприятной обстановке такие ресурсы будут «простаивать». Во-вторых, можно изменить сам план, заменив намеченные рубежи надругие, реально достижимые в создавшейся обстановке. Возможность такого подхода зависит от того, насколько для фирмы важен план — является ли он «законом» или же только «руководством к действию», задающим желаемый курс.

На менеджере лежит обязанность контроля за выполнением принятых ранее решений, не только включенных в план, но и оперативных,текущих. Частично контроль осуществляется в ходе совещаний и визирования документов. Но этого недостаточно. При планировании собственной работы менеджеру следует предусмотреть регулярные проверки деятельности своих подчиненных, причем не только членов своей команды, но и всех остальных. Могут применяться как официальные отчеты и аттестации, так и неформальные беседы. Надоотметить, что беседа с менеджером, стоящим на иерархической лестнице на несколько ступенек выше, производит большое положительное влияние на сотрудника. В Великобритании считается, что генеральный директор должен побеседовать с каждым сотрудником хотя бы раз в год. К сожалению, в Украине подобные собеседования не приняты.

7.2. Выборочный контроль

Количествоиспользуемых документов (счетов, чеков, доверенностей и т.п.) в мало-мальски серьезной организации измеряется кубометрами. Ясно, что полная проверка потребует такого объема рабочего времени контролеров, что его выделение в большинстве случаев нецелесообразно (бывают исключения, например, при уголовном расследовании). Поэтому представляется полезным использованиепри аудите выборочного контроля, при котором случайным образом (в смысле теории вероятностей) отбирается сравнительно небольшая доля документов, затем и анализируется. Для определения объема выборки, способа ее отбора, правил переноса выборочных результатов контроля на всю совокупность следует применять методы, разработанные в теории статистического контроля[9].

Выборочный контроль работы сотрудников также может быть полезен. При этом наряду с выборкой людей полезна и выборка из совокупности дел, которыми занимается данный сотрудник. Сравнительно небольшие затраты времени менеджера позволяют держать под контролем обе рассматриваемые совокупности, каждый элемент который имеет некоторую (одну и ту же для всех элементовсовокупности) вероятность быть отобранным т тщательно проконтролирован.

Контроллинг (от англ. control — руководство, регулирование, управление, контроль) — новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента. Согласно [2, стр.7], «одной из основных причин возникновения и внедрения концепции контроллинга стала необходимость в системнойинтеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе «(т.е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.).» Контроллинг обеспечивает методическую и инструментальную базу для поддержки «(в том числе компьютерной)» основных функций менеджмента: планирования, контроля, учета и анализа, а также оценкиситуации для принятия управленческих решений "[2, с.8].

Таким образом, развитие менеджмента в ХХ в. можно описать формулой: от Файоля к контроллингу. Хотя источники контроллинга прослеживаются с XV — XVIII вв., он стал популярен за рубежом (в США, Германии и др.. странах) в последние десятилетия. В Украине интерес к контроллингу стал проявлятьсяв начале 1990-х годов.

Контроллинг — это инструмент менеджера, но сам по себе он не может обеспечить успех предприятия и не может освободить менеджеров от функций управления. Основные идеи контроллинга изложены в монографиях [1,2,14-17].

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исследовав в данной работе основные понятия и функции менеджмента можно сделатьследующие выводы.

Всю работу по управлению можно разделить на две части:

— управление деятельностью фирмы,

— управление людьми (персоналом

Руководитель должен иметь:

— широкое общее представление о положении дел за пределами своего подразделения, осознание изменений во внешней среде и возможностях их использования,

-чуткость к ситуациям внутри и вне фирмы,

Страница: [1] [2] [3] [4] [5]

версия для печати