На сайте 100500 рефератов в 150 категориях	Искать реферат
Рефераты на 5 с плюсом С нашим сайтом написать реферат проще простого

Особенности взаимосвязи стиля управленческой деятельности и типа поведения при разрешении конфликта

Категория: Психология

версия для печати

Страница: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]

Поведенческие элементы.

Инициативность. Руководитель, ориентированный на тип 1,1, апатичный и от него трудно ожидать новых идей или предложений. Стратегия его поведения заключается в том, чтобы не препятствовать естественному ходу событий. Любые действия, предпринимаемые им, носят пассивный характер и не свидетельствуют о его стремлении к самоутверждению. Он, скорее,предпочитает держаться в «тени». Когда подобная стратегия поведения не приносит успеха, менеджер типа 1,1 пытается переложить решение проблемы на плечи другого исполнителя. В тех случаях, когда менеджер типа 1,1 управляет несколькими объектами, расположенными в разных местах, он вынужден совершать поездки на эти объекты. Свое бездействие в данном случае он оправдываетпримерно следующим образом: «Охватить все подразделения я не могу, поэтому если я побываю на одном объекте, то люди из другого объекта могут обидеться на меня за невнимание к ним. Лучше никуда не ездить ».

Информативность. Девиз руководителя в этой области звучит: «Чем меньше знать, тем лучше. Можно всегда сослаться на то, что меня не информировали ». Онпредпочитает оставаться в своей «оболочке», не проявляя излишней «любопытства» к происходящему.

Подобный стиль поведения может оказаться не вполне приемлем для окружающих и поэтому менеджеру приходится все же вникать в дело, хотя и на основе «минимальной» информационной потребности. Руководитель, придерживающийся типа 1,1, стремится к такому знанию положениядел, что гарантирует его от незнания и помогает предвидеть потенциальные проблемы, связанные с тем, что он должен знать по роду своей деятельности. В этих условиях менеджер рискует создать себе образ функционера из «предпенсионный синдромом». Когда ему задают вопрос, на который он не может ответить, он не проявляет своего незнания и обычно отвечает:"Я узнаю«. Иными словами, его реакция направлена ??на то, чтобы избежать критики в свой адрес.

Защита своего мнения. Руководитель типа 1,1 безразличен, пассивен и всячески старается избегать давать оценку. Личное отношение руководителя к защите своего мнения сводится к формуле: «Поскольку подчиненные взвешивают каждое сказанное мной слово, я должен самымсерьезным образом обдумывать свои оценки и высказывания. В каждом моем слове они пытаются выявлять скрытый смысл Во избежание негативных последствий для себя, мне лучше полагаться на собственный здравый смысл или выражать свою точку зрения, когда важно дать понять подчиненным, что я не имею возражений по тому или иному поводу ».

Принятиерешений. Формула поведения в данном случае имеет вид: «Я здесь ничего не решаю, я только работаю». Этим подчеркивается сознательный уход менеджера от ответственности за принятие решений Во многих случаях проблемные ситуации решаются сами собой, если у руководителя есть возможность отложить принятие решения. «Генеральная линия» руководителя заключается в терпеливоможидании момента, когда обстоятельства сами «продиктуют» решение. Если решение все же принято или «навязано» обстоятельствами, оно сразу же переводится в категорию фактов, которые осуществились. Языком современного делопроизводства оно считается «достоянием архива» и не подлежит пересмотру вне зависимости от того, было оно правильным или неправильным, плохим или хорошим.

Менеджертипа 1,1 склонен к тактике «ожидания», когда от него требуется принятие решения. Для него идеальный вариант — это оставить все как есть. Для достижения этой цели он может «засунуть» проблему подальше в будущее, оправдывая такой подход тем, что «сейчас бесполезно пытаться заранее дать ответ на этот вопрос».

Критический анализ. Маловероятно,чтобы менеджер типа 1,1 испытывал страсть к ретроспективного анализа, так как он полностью не концентрирует свое внимание на решении поставленной задачи. Как следствие, обратной связи с подчиненными практически нет. Такой способ поведения может расцениваться подчиненными как разрешение действовать по своему усмотрению, поэтому они думают, что руководитель одобряет все их действия. Еслируководитель реагирует на вопросы со стороны подчиненного, то его ответ будет неопределенной и поверхностной.

Формула типа 1,1. «Я вкладываю ровно столько, сколько нужно, чтобы быть на поверхности. Руководствуюсь мнениями, фактами, позициями, что мне преподают. Свое мнение держу при себе, но всегда выкладываю ее, когда меня просят об этом. Избегаю становиться на чью-либо сторонуи это удается мне потому, что я не раскрываю своих мыслей, отношений или идей. Сохраняю нейтралитет и избегаю ввязываться в конфликты. Предоставляю другим возможность принимать решения или выбирать линию поведения в сложившейся ситуации. Избегаю юридического разбора действий работников ».

Тип управления 5,5

Формула типа 5,5 представлена ??в средней частиГРИД, где средний или промежуточный степень заботы о производстве (что выражается 5 баллами) сочетается с умеренной заботой о людях (5 баллов). Этот тип управления также предполагает наличие противоречия между потребностями производства и потребностями работников. Иными словами, решение дилеммы между производством и людьми в рамках типа 5,5 состоит в нахождениикомпромисса, цель которого — пожертвовать половиной одного показателя, чтобы получить половину другой. Руководитель, придерживающийся типа 5,5, исходит из идеи реалистичности потребностей работников, но считает, что от людей также стоит ожидать определенных усилий в плане вклада в деятельность организации. Кроме того, возведение комплекса производственных требований к определенномуумеренного уровня, а также внимание к нуждам и настроениям работников, позволяют добиться такого положения, когда люди более-менее «довольны» обстановкой, существующей в организации, считая справедливыми предлагаемые к ним требования. Главная идея, которой руководствуется менеджер, заключается в том, что крайности порождают конфликты и их следует всячески избегать. Стабильныеуспехи достигаются за счет разумных компромиссов и желание менеджера поступиться некоторыми правами и преимуществами ради завоевания работников на свою сторону. Естественным результатом такого подхода будет то, что менеджер, который придерживается формулы 5,5, не будет стремиться к максимизации или производственных показателей, или заботы о людях, его целью будет установлениеравновесия между ними.

Мотивация. Положительной мотивацией руководителя типа 5,5 будет стремление к успеху внутри системы, что подтверждает его соответствующую принадлежность к ней и обеспечивает ему его авторитет среди других руководителей. Суть такого стремления выражается высказыванием типа «Я хочу производить хорошее впечатление и не терять уважения коллег». Популярностьменеджера в этом случае обеспечивается набором свойств, качеств и атрибутов, популярные на рынке управленческого труда, включая соответствующий стиль в одежде, темы актуальных дискуссий и обменов, способность следить за новейшими веяниями в теории и практике менеджмента, быть в курсе последних изданий и публикаций с проблем управления, владеть терминологиейи узкопрофессиональными высказываниями, применяемыми для описания работы и т.п. Чтобы делать приятное впечатление на окружающих и располагать их к себе, менеджер стремится быть интересным собеседником, что дает ему возможность иметь много друзей. О руководителях типа 5,5 говорят, что они очень общительные, открытые, легко сходятся с людьми, имеют классический тип"Рубахи-парня«.

Элементы поведения. Поведенческую схему, которой придерживается руководитель типа 5,5 легко понять, расчленив ее на различные элементы и осознав, что основной мотив его поведения — сохранение своей «популярности». с одной стороны, и отклонения от проблемных ситуаций — с другой.

Инициативность. Стремление сохранить статус-квоопределяет все действия руководителя. Свою цель он видит в том, чтобы все функции вверенного ему подразделения выполнялись разумным и не противоречащим принятом порядке способом. Все усилия распределяются равноценно. Проявление инициативы носит ограниченный характер; принципиально новые или экспериментальные методы считаются рискованными и сомнительными. Творческие предложениянередко воспринимаются с такими комментариями: «Лучше не надо», «Пусть другие попробуют». «Хочу предостеречь ...»," Мне. И самому это нравится, однако ...«, „Когда мы пробовали сделать нечто подобное ...“,» Это нужно не только нам ...«, «Если бы это было так легко ...». Если другие настаивают на своих предложениях, то менеджер типа 5,5 считает оправданным действовать соответственнок прецедентам, говоря, например: «Где-нибудь это пытались сделать?», «Как это делают другие?» Если давлению извне нет, то менеджер может заявить, что предложенный вариант слишком рискованный.

Если традиции, правила , или регламент политика компании позволяют двусмысленное толкование, то менеджер типа 5,5 может обратиться за помощью к другим, нопри этом будет стараться скрыть свою неуверенность.

Информованнисть. Когда речь идет о вопросах, готового ответа на который нет в руководящих документах, менеджер типа 5,5 будет проявлять осторожность при выяснении данных, что его интересуют, причем эти данные почти всегда поверхностны. Чтобы быть в курсе всех событий, менеджер типа 5,5 часто использует неформальныеисточники информации, управляемые специфическими нормами, правилами, стандартами и кодексом поведения; неформальные информационные структуры имеют своих лидеров и сторонников. Здесь основными каналами, по которым циркулирует информация, являются сплетни и слухи-идеальное средство удовлетворения всех информационных запросов менеджера, интересуется моральным обликом сотрудникови степени их удовлетворенности работой. Пользуясь этим каналом, менеджер всегда знает, как люди реагируют на различные мероприятия, включая сокращение штатов, увольнение, прием новых работников, трения между профсоюзными деятелями или представителям руководящего состава.

Защита своего мнения. Маловероятно, чтобы менеджер типа 5,5 отстаивал какую-либо единуюточку зрения. При несогласии со стороны окружающих или в случае их активного протеста против мнения менеджера типа 5,5 последний выбирает тактику «отступления» или смягчения своих формулировок и при этом иногда позволяет суждениям других работников брать верх над его собственными якобы «в интересах дела ». Убеждению этого руководителя, как правило, неглубокие, аморфныеи размыты.

Менеджер типа 5,5 может твердо отстаивать свою позицию, говоря от имени вышестоящего менеджера компании, сообщая другим точку зрения, недавно выложенную боссом.

Нередко защита своего мнения менеджером связан не с убеждениями, а с пониманием политической безопасности, или конъектуры прагматической ценности. Иногда удобныдля менеджера точки зрения принимаются им за счет здравого смысла. Удобство точки зрения может иметь важные последствия с точки зрения корпоративной этики. Менеджер типа 5,5 может не чувствовать никаких нравственных императивов вне формулы «делай как все». Это в конечном счете приводит к эрозии корпоративной этики и морали. Фундамент справедливости и равенствав организации подрывается, если никто не оказывается готовым взять под сомнение превалирующие мнения, могут в этическом отношении,

Принятие решений. Обычно, менеджер типа 5,5 не испытывает трудностей при принятии оперативных решений, основанных на ранее «выкристаллизовавшихся» ожиданиях, на технических задачах, описаниям и т.п. Процесс принятиярешений становится тяжелым, когда возможный вариант решения может вызвать возражения со стороны подчиненных, привести к постановке трудновыполнимые задачи для исполнителей или порождать новые, не проявлялись ранее реакции работников.

Хотя опрос мнения работников или специальные исследования мнений подчиненных могут стать полезным источником информациидля руководителя, оно не должно мешать ему в процессе принятия решений. Данные, получаемые в результате опроса подчиненных, можно брать за основу тех или иных мер, не используя раскрытие собственных представлений и не вынося своих суждений на суд подчиненных. Менеджеры типа 5,5 могут полагаться на результаты опроса мнения окружающих, «невыдвигая председателя наружу ». Если, например, решение окажется ошибочным, то это можно отнести на счет, например, недостаточно «глубокого использования рыночных условий или других обстоятельств.

Критический анализ. Модель подхода менеджеров типа 5,5 до критического анализа действий и поддержке обратной связи базируется на представлении о необходимостипроизводить установку на все положительное. Этот подход обусловливает всемерное поощрение подчиненных, выражение одобрения их действий и позитивного отношения руководителя к результатам работы.

Отрицательная обратная связь в этом случае выступает как фактор риска, так как может вызвать отрицательный ответ работника. Несмотря на свою нелюбовь к критике других,менеджер типа 5, 5 все же понимает, что критиковать подчиненных надо, хотя бы ради исправления ошибок, допускаемых ими.

Формула типа управления 5,5. «Хочу к равномерному темпу работы. Я воспринимаю вещи такими, какими они кажутся и проверяю факты, убеждения и мнения, если возникают явные противоречия или разногласия. Я выражаю мысли, позициии идеи осторожно и склонен к компромиссам при восприятии мысли других. Если возникнет конфликтная ситуация, я пытаюсь найти вариант, устраивающий всех. Пытаюсь выработать эффективные решения, приемлемые для других. Относительно предложений по усовершенствованию работы или рационализаторских предложений, даю неформальные или уклончивые ответы ».

Тип управления 9,9

Этоттип управления характеризуется сочетанием высокой заботы о производстве (что выражается 9 баллами) и высокой заботы о сотрудниках (также 9 баллами). Графически этот тип представлен в правом верхнем углу ГРИД. В отличие от других типов, ориентация 9, 9 базируется на предложении об отсутствии внутреннего противоречия между целями деятельности организациии потребностями персонала. Синтез двух приоритетов оказывается возможным за счет привлечения работников со способностями к определению стратегий деятельности и успеха. Максимально высокий уровень синтеза этих приоритетов реализуется лишь посредством такого управленческого процесса, удовлетворяющего потребности работников в достижении целей деятельности фирмы. Потребностиработников удовлетворяются путем установления эффективных связей взаимодействия между ними в интересах достижения определенных корпоративных целей. В этом случае можно считать, что содержание типа 9,9 состоит в максимальном повышении степени участия каждого работника в деятельности организации, преданности коллектива и заинтересованности в благополучии организации.

Мотивация. В теории менеджмента, следует из формулы 9,9 используется в качестве одного из фундаментальных принципов тезис о наличии необходимой связи между потребностями организации в достижении целей производственной и иной деятельности и потребностями работников в полноценных и престижных, а также приемлемых с материальной и моральнойточек зрения условий работы. Руководитель стремится внести свой вклад в успех организации, добиваясь привлечения каждого работника в деятельность конкретного подразделения таким образом, чтобы обеспечить. его максимальный вклад. Атмосфера доверия к работнику распространяется в масштабах всей организации, она становится «заразным», вдохновляет работников на достижение успехов,способствует проявлению энтузиазма, инициативы, раскрепощенности и искренности.

Поведенческие элементы.

Инициативность. Ориентация на формулу 9,9 предполагает реализацию сильного «проорганизацийного» стиля менеджера, который должен проявлять активность, энергичность и способность к выполнению значительного объема работы. Энергия менеджера направляется на раскованный и творческийпроявление инициативы, в свою очередь пробуждает активное участие подчиненных в делах организации.

Не все проявления инициативы имеют одинаковый мобилизующий потенциал, поэтому менеджер типа 9, 9 планирует свою деятельность, выделяет в ней приоритеты, осуществляя их непрерывную проверку течение всей деятельности по достижению намеченной цели. Кроме того, он учитываеттакой фактор, как различия степени срочности двух или нескольких одинаково важных проблем. Далее, если возникают две одинаково важные проблемы, то в первую очередь будет решаться та, которая обещает больший экономический эффект. Если обе проблемы обещают дать одинаковый экономический эффект, то приоритетное значение будет дано решению той проблемы, что будетсвязана с меньшими затратами. Инициативность выступает — атрибутом членства в организации.

Страница: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]

версия для печати