На сайте 100500 рефератов в 150 категориях	Искать реферат
Рефераты на 5 с плюсом С нашим сайтом написать реферат проще простого

Управление предприятием в условиях переходного периода

Категория: Менеджмент

версия для печати

Страница: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]

Чтобы правильно выбрать «нишу» рынка для своего предприятия, нужно попытаться найти применение своим способностям, склонностям, званием, квалификации на рынке.

Многие преуспевающие компании быстрым ростом обязаны не тому, что их руководство стремилось создать новый продукт, а потому, что оно внедряло рынка ту же продукцию,только совершенно другим образом. Одним из способов выбора «ниши» рынка для предприятия является нововведение в области реализации своей продукции или услуг, нововведения в маркетинг. Умение торговать, сбывать свою продукцию или умело оказывать услуга на рынке самая главная часть бизнеса, для некоторых компаний, более важная, чем собственное производство.

Длякоммерческого успеха недостаточно просто получить на базе выдающихся научных исследований и прогрессивных инженерных разработок

какую новую продукцию, которая в принципе может найти широкое применение. Надо еще сделать так, чтобы технология его практического применения, его отдельные свойства, были необходимы в данный момент конкретным потребителям. Умениечутко реагировать на любые изменения спроса и предложения на рынке, видеть уже сегодня то, что все остальные увидят только завтра граница, характерная для любой достигая успеха фирмы.

В нашей Экономикс при недостаточно развитой сфере услуг существуют колоссальные возможности для развития небольших предприятий, изначально ориентированных на заполнение "ниши«рынка. Крупные же корпорации, пытаясь найти свободное или недостаточно освоено место на рынке, упускают из виду то обстоятельство, что создавая специализированные подразделения по поиску той или иной области, общие расходы по финансированию этой деятельности могут намного превысить объемы продаж, которые можно получить. Компания должна оперировать не тольков той сфере бизнеса, которая более или менее соответствует ее: основному профилю, но и на рынке определенной вместимости, где она сможет получить достаточную экономию за счет масштаба производства, исходя из. размеров своего бизнеса.

На втором этапе маркетинговой стратегии, когда найдена «ниша» на рынке, осуществлен анализ и прогноз конъюнктуры рынка по основнымпродуктам и услугам, выпускаемые предприятием, формируется бизнес-план я проводится его всесторонний анализ, прежде всего, с целью определения экономической эффективности выбранного направления деятельности. На данном этапе, одним из направлений маркетинговых исследований является анализ уровня конкуренции на рынке. При этом используется информация о деятельности конкурентовкак на региональном уровне, так и на рынках страны в целом, материалы различных публикаций и статистические данные. Эта информация в дальнейшем систематизируется и поступает в маркетинговую службу для анализа и выработки рекомендаций, что позволяет внести соответствующие корректировки в стратегию фирмы.

Следующим этапом является разработка проекта плана со стороны чтоиспользуются в ходе его реализации ресурсов. Определяются наиболее рациональные направления пополнения или обновления технической базы, потребность в сырье и материалах и трудовых ресурсах.

Завершается расчет разработкой баланса предприятия и оценке эффективности производственной деятельности. Эффективность деятельности тесно связана с условиями сбытаданной продукции (оказания услуг) и является синтетическим показателем успешной:. производственной и коммерческой деятельности предприятия (фирмы). Дам оценки эффективности используются разные показатели нормы прибыли. Это может быть норма, рассчитанная как отношение валового или чистого дохода до валовых капитальных вложений, или она может быть рассчитана как отношениеваловой прибыли в валовые прибыли. Данные показатели сопоставляются с соответствующими средними показателями, характерными для рынка страны или мирового рынка. Кроме того, определяется чистая прибыль на I грн. выручки, на 1 грн. собственного капитала, на 1 грн. затрат, расходов и платежей.

Из всего вышесказанного можно сделать вывод, что маркетингэто неизбежно будущее тех предприятий, которые стремятся достойно конкурировать своей продукцией как на внутреннем, так и на мировом рынках. Службы маркетинга, опираясь на свои основные функции, способствуют налаживанию новых производственных связей, эффективному и разумному использованию иностранных инвестиций. Маркетинговые исследования помогают найти правильныенаучно и практически обоснованные решения для квалифицированного управления подразделениями предприятия (фирмой).

Реализация маркетинговой стратегии создаст условия для успешной хозяйственной деятельности предприятия, обеспечит максимально возможное удовлетворение потребностей покупателей и даст предприятию значительные шансы не только на выживание, но и на укреплениесвоих рыночных позиции.

2.2 Стратегическое планирование на предприятиях Украины

Преодоление спада в украинской экономике напрямую зависит от того, как скоро мы усвоим передовые методы управления производством, научимся рационально организовывать производственный процесс. Основным инструментом, помогающим в принятии обоснованных управленческихрешений, является планирование. С развалом единой плановой системы бывшего СССР нарушилось планирования и на микроуровнях. Однако, в рыночной стихии непродуманные действия грозят большими убытками. Если раньше в защиту планирования на микроуровне в условиях перехода к рынку выступали в основном ученые, сейчас к нему все чаще обращаются самые дальновидные хозяйственныеруководители. Между тем, в настоящее время отсутствует единая методика планирования производства в рыночных условиях, которая могла бы быть предложена предприятиям. Планы на местах состоят, как правило, по устаревшим инструкциям и ведомственным положением бывшего СССР. В этих условиях изучение зарубежного опыта приобретает особо важное значение.

Характерной особенностьюсоветской плановой системы было то, что на микроуровне осуществлялось, в основном, техническое или инженерное планирование производства. Оно базировалось на определении производственной мощности предприятия, под которой понимался [1] «максимально возможный объем выпуска продукции заданной номенклатуры и ассортимента в единицу времени при полном использовании производственногооборудования и площадей, с учетом намеченных в плановом периоде мероприятий по внедрению передовой технологии производства в научной организации труда ». Основополагающий экономический показатель, объем производства продукции, устанавливался предприятиям в директивном порядке с учетом паспортов расчета производственных мощностей, представляемых ввышестоящие организации. Среди советских ученых не было единого мнения относительно понятия «производственная мощность»: одни считали ее чисто технической категорией, характеризующей технический уровень производства, другие рассматривали производственную мощность как экономическую категорию, отражающую уровень развития производительных сил и производственных отношений. Так или иначе, нов изданных инструкциях по определению производственных мощностей предприятий различных отраслей промышленности она рассчитывалась исключительно по инженерным формулам и измеряла технические возможности машин и механизмов. На практике экономический смысл с понятия «производственная мощность» было выхолощено. Ведь именно оно подразумевает то, что мощности предприятия не застывшаямасса, а мобильный в долгосрочном периоде ресурс, которым нужно эффективно управлять.

В странах с развитой рыночной экономики планирование производства осуществляется на принципах маркетинга и полностью ориентировано на комплексное изучение потребностей рынка. Среди элементов маркетинга самые важные для предприятия изучение спроса, формирование цены, определениеобъема производства. Зарубежные фирмы обычно используют два вида планирования: долгосрочное (или стратегическое) и текущее (или годовое финансовое). Стратегическое планирование осуществляет небольшая группа специалистов под руководством главы: фирмы. Исходным пунктом планирования является прогноз рынка, состояния и развития рыночной ситуации, который готовит служба маркетингаи доводит его до высшего руководства. На основе полученной информации и прогнозов формулируются долгосрочные цели, разрабатываются пути их достижения, В связи со сложностью этого процесса в нем используются такие инструменты планирования, как эконометрические модели и прогнозы.

Первичным объектом анализа стратегического планирования является стратегическаябизнес-единица SBU (Strategic Business Unit). Понятие SBU было введено фирмой «Дженерал Электрик» в 1971 году для того, чтобы выявить подразделения, имеющие наибольший потенциал и предоставить им необходимые для роста ресурсы. SBU — это самостоятельное подразделение в рамках одной фирмы, которая отвечает за конкретный товар или товарную группу, с концентрацией на конкретномрынка и с руководителем, наделенными полной ответственностью за объединение всех функций в единую стратегию. Конечно SBU имеют следующие общие признаки: точную целевую группу потребителей, контроль над своими ресурсами, собственную стратегию, определенных конкурентов. Они, как правило, объединяют несколько производственных отделений фирмы и действуют на рынке как самостоятельная хозяйственнаяединица — центр прибыли. Так на фирме «Дженерал Электрик» сейчас существует около тридцати SBU, производящих широкий спектр товаров: от реактивных двигателей до бытовой техники. Выделение из состава фирм обособленных подразделений, наделенных широкими полномочиями и самостоятельностью, связано с господствующей сейчас в зарубежном менеджменте тенденцией к децентрализациируководства крупными компаниями. Это, как показывает опыт, способствует развитию инициативы и предприимчивости в первичном звене управления, делает структуру управления компанией более мобильной, приводит к сокращению штата административных работников. Цель стратегического планирования — дать обоснованную оценку будущей рентабельности SBU на основе прогнозаразвития рыночной ситуации. При этом может быть принято решение о прекращении некоторых видов предпринимательской деятельности, закрытии или продаже отдельных SBU. Стратегические планы составляются на срок от 2 до 5 лет. Сокращением периода планирования достигается гибкость планирующей системы, появляется возможность быстро маневрировать ресурсами. Положения стратегическогоплана конкретизируются в текущих годовых планах SBU. Годовой план (бюджет) — оперативный документ, согласно которому SBU определяет объем производства, который планируется на текущий год. При этом тщательно анализируются производственные возможности отделении и заводов. Разработка годового плана начинается с прогноза объема продаж товаров и услуг на год, после чего рассчитываютсяиздержки производства и прибыль, что намечается. В годовом плане детализируются планы производства и сбыта поквартально и помесячно.

Организационно процесс планирования в различных компаниях и фирмах реализуется по-разному. Так в упоминавшейся ранее фирме «Дженерал Электрик» каждые два года разрабатывается стратегический план на трехлетний период с экстраполяциейосновных показателей на 5 лет. Нужно отметить, что планирование в зарубежных компаниях покоится на трех китах [1]: эффективные системы учета затрат и контроля за расходами, комплексное изучение рынка, прогнозирование развития рыночной ситуации.

Об организации производственного (управленческого) учета на предприятии уже много писалось в отечественнойэкономической литературе (см., например, «Бизнео> −1997 .- № 28; 29; 38). Впервые он стал использоваться в американских компаниях в 40-50-е годы. Управленческий учет позволяет осуществлять контроль за расходами непосредственно во всех направлениях внутрипроизводственного использования ресурсов. Благодаря высокой эффективности управления, основанной на предоставлении структурнымподразделениям предприятия самостоятельности в расходовании средств и наделении их ответственностью за эффективность затрат, управленческий учет получил широкое распространение за рубежом, где эффективный менеджмент ассоциируется прежде всего с эффективностью востребо. О его внедрения на украинских предприятиях пока приходится только мечтать. Но не за горами тот день,когда и мы начнем «болеть душой» о каждую потраченную гривню.

Принятие стратегических плановых решений сопряжено с рядом трудностей, обусловленных, во-первых, широкими возможностями маневрирования ресурсами в долгосрочном периоде и, следовательно, большим набором ( иначе он называется «портфелем») стратегий, во-вторых, наличием множества критериев, по которым необходимовыбирать стратегии. Фирме необходимо определить для себя приоритетные сферы бизнеса с тем, чтобы затем эффективно разместить инвестиционные ресурсы.

Для выбора стратегии действий на конкретном рынке используются различные матричные модели Portfolio-анализа (матричные модели анализа портфеля стратегий). Наиболее известные из них: матрица стратегий Ан-софа длярастущих рынков [2], модель пяти сил конкуренции М. Портера [С], матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ-матрица) [4], матрица Хоуфера [4], многофакторная матричная модель «Дженерал Электрик» [5] и матрица стратегического соответствия сфер бизнеса (СС-матрица) [5]. В связи с общностью принципа их использования ограничимся рассмотрением матричноймодели «Дженерал Электрик».

Для применения матрицы «Дженерал Электрик» необходимо оценить долгосрочную привлекательность для фирмы конкретных рынков и силу конкурентной позиции ее SBU на каждом из них. Основой для такой оценки служит комплексное исследование рыночной ситуации и прогноз ее

развития. Каждый из указанных Выше показателей (привлекательностьрынка или сила бизнеса) является интегральным по "множества критериев, которые представляют собой детерминанты рыночной конъюнктуры. Набор критериев неоднозначен и определяется самой фирмой в зависимости от конкретных условий. Например, Для опенки долгосрочной привлекательности рынка могут использоваться следующие критерия: емкость рынка и темпы этот рост, интенсивностьи структура конкуренции, степень государственного регулирования, середньоотрасльова рентабельность, различные характеристики спроса (сезонность, цикличность, эластичность) и проч. Позиция SBU фирмы определяется по показателям: доля рынка «конкурентоспособность товара, издержки производства, квалификация персонала и наличие опыта работы, эффективность каналов Товародвижения.Некоторые критерии, как например емкость рынка, могут быть оценены количественно. Для прогноза их изменения используются экономико-математические модели. Прогнозирование осуществляется трендовым методом (прямая экстраполяция в будущее тенденций, сложившихся в прошлом:) или методом анализа причинных связей (экстраполяция прошлых тенденций, но с учетомвзаимосвязи и взаимовлияния показателей). Другие же критерии (интенсивность конкуренции, степень государственного регулирования) пока не получили количественного выражения. Их значение в настоящем и будущем определяются с помощью экспертных оценок. Экспертная оценка представляет собой случайную субъективную оценку объективных явлений или процессов. Точно также, какпо теореме Бернулли при неограниченном увеличении числа опытов частота появления события в них сходится к вероятности, большое количество субъективных экспертных оценок может дать представление об объективной стороне явления. Для расчета по нескольким критериям комплексного интегрального показателя их оценки должны быть приведены к сопоставимому виду. Это реализовываетсяс помощью АНР-метода (Analytic Hierarchy Process-Techilik) попарных сравнений. На первом этапе устанавливается иерархия критериев путем присвоения каждому из них определенного веса важности. Для этого критерии попарно сравниваются между собой по следующему: «1» — одинаковой важности, «2»-более важный, «С»-гораздо более важный, «1 / 2» ^ менее важен,"1 / 3«-гораздо менее важен (шкала может быть и другой, с большим количеством градаций). Результаты сравнения заносятся в исходную матрицу (таблица 1). На главной диагонали у нее стоят единицы, в других клетках — отношение критерия строчки с критерием столбца. Достаточно заполнить клетки матрицы над главной диагональю и отразить затем оценки симметрично,взяв их в степени (- 1). Далее начальная матрица нормализуется: каждый элемент делится на сумму элементов данного столбца, чертовски важности критериев находятся как отношения порядковых сумм нормализованной матрицы с количеством критериев. На втором этапе АНР-метода для приведения количественных и качественных оценок к сравнению вида все они выражаютсяв относительных бальных величинах: 7-9 баллов — «отлично», 4-6 баллов — «хорошо», 0-3 баллов — «удовлетворительно». Интегральная балльная оценка рассчитывается как сумма относительных оценок критериев, умноженных весом важности критерия. Пример опята долгосрочной привлекательности для гипотетических сегментов рынка приведен в таблице 2 (она называется «матрица оценкиальтернатив »).

Точно тем же путем приобретают значение силы конкурентной позиции SBU фирмы. Пусть для SBU, ориентированной на сегмент 1 (SBU1), она оказалась равной 8 баллов, SBU2 — 5 баллов, SBU3 — 2 балла. Полученные оценки определяют положение SBU в матрице стратегий «Дженерал Электрик» (таблица 3). Матрица состоит из 9 квадрантов, которые объединяютсяв 3 зоны. Сферы бизнеса, попавшие в первую зону (SBU1), считаются приоритетными. У них фирма в долгосрочной перспективе должна инвестировать ресурсы прежде. Вторая зона охватывает SBU средней значимости (SBU2). Они могут быть сохранены в плановом периоде или перепрофилированы при наличии средств (во вторую очередь). В третью зону попадают SBU,исчерпавших свой потенциал (SBU3). Их необходимо закрывать или продавать. Для инвестиции они являются наименее привлекательными объектами.

Таблица 1. Иерархия критериев долгосрочной привлекательности рынка (гипотетические данные)

Критерий сравнения Восходящая матрица Нормализованная матрица Вес

HOC

тя

Критерий Критерий Сумa

. К1. К2 КЗ И Ю Ю

Страница: [1] [2] [3] [4] [5] [6] [7] [8] [9]

версия для печати